O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO

Modelo que prescreve como os administradores devem se comportar para maximizar os resultados das suas decisões

As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de decisão são:

• A situação é bem definida e está corretamente formulada;
• As metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;
• Não há restrições de tempo ou de recursos;
• Existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas e os resultados potenciais de cada uma;
• Todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamente identificados;
• O decisor é racional.

Limitações à racionalidade no processo de tomada de decisão

• Racionalidade limitada – Teoria que sustenta que os gestores, ao tomar decisões, se desviam de um processo lógico e sistemático de análise, construindo modelos simplificados que apenas extraem os aspectos essenciais dos problemas.
•  Diante da imperfeição do processo decisório, os administradores procuram soluções aceitáveis e satisfatórias, em vez de buscar a decisão que maximize os resultados possíveis.
• O tempo e o custo necessários para coletar informações que permitam avaliar essas alternativas não compensam.

 

•  Heurística da disponibilidade – Tendência para basear os julgamentos em eventos ou informações que estão facilmente disponíveis na memória.
•  Heurística da representatividade - Tendência para basear os julgamentos em estereótipos previamente formados.

Armadilhas psicológicas na tomada de decisão

•  A figura a seguir mostra as armadilhas psicológicas na tomada de decisão.

 

• A ancoragem é a tendência de atribuir um peso desproporcional à primeira informação que se recebe.
• A perpetuação do status quo é a tendência a favorecer alternativas que perpetuem a manutenção da situação existente.
• O custo irrecuperável é a tendência de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas.
• A evidência confirmadora é a tendência a buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradigam.
• A lembrança é a tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória.
• O excesso de confiança é a tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.
• A prudência é a tendência de fazer estimativas e projeções muito seguras e conservadoras.

O papel da intuição na tomada de decisão

• A intuição pode ser definida como o processo de interpretar e chegar a conclusões sobre uma situação, sem recorrer a um pensamento consciente.
• Quanto maior o nível organizacional ocupado pelo administrador, maior sua dependência da intuição.
• A intuição está associada à coragem e à confiança.
• A intuição é algo pessoal e intransferível.
• As decisões intuitivas são baseadas na reflexão constante, no hábito, na experiência adquirida, na percepção de oportunidades temporal e política, e não só no tratamento de determinados objetivos.
• Vários estudos têm comprovado que, de modo geral, a intuição produz bons resultados.

Erros e Vieses do Processo Decisório

Erros mais comuns na tomada de decisão

As pesquisas sobre decisão nas duas últimas décadas têm mostrado que as pessoas, em diversos campos, tendem a cometer os mesmos tipos de erros. Assim, qualquer que seja a decisão que você tem de tomar, é provável que possa ter os erros mais comuns nas dez seguintes “armadilhas à decisão”. Esses erros (e outros, a ele relacionados) infestam partes diversas do seu processo de tomada de decisões. As dez armadilhas mais perigosas para a decisão são:

a) Precipitar-se: Começar a colher informações e chegar a conclusões sem antes dispensar alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questão ou para tentar compreender como essas decisões devem ser tomados;

b) Cegueira estrutural: Partir para resolver o problema errado, pois você criou uma estrutura mental para decisão sem refletir muito, o que faz com que passe pelas melhores opções ou perca de vista objetivos importantes;
 

c) Falta de controle estrutural: Deixar de definir de maneira consciente o problema de mais de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelas estruturas de outros;

d) Excesso de confiança em seu julgamento: Deixar de colher informações factuais importantes por estar demasiado seguro de suas hipóteses e opiniões;

e) Atalhos míopes: Basear-se de modo indevido em “regras práticas”, tais como confiar de maneira implícita nas informações mais prontamente disponíveis ou basear-se em de masiaem fatos que lhe convêm;

f) Atirar da linha de cintura: Acreditar que pode ter em mente todas as informações que dispõe “improvisando” em vez de seguir um procedimento sistemático ao fazer a escolha final;

g) Fracasso em grupo: Assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas escolhas seguirão automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de decisões do grupo;

h) Enganar a si mesmo a respeito do feedback: Distorcer a evidência de fatos passados para proteger seu ego ou porque sua compreensão do que deveria ter sido feito o está atrapalhando;

i) Falta de acompanhamento: Assumir que a experiência irá expor automaticamente suas lições, deixando assim de manter registros sistemáticos para acompanhar os resultados de suas decisões e de analisar esses resultados de maneira a revelar suas mais importantes lições;

j) Deixar de conferir seu processo de decisão: Não elaborar uma abordagem organizada para compreender sua própria tomada de decisões, ficando assim constantemente exposto a todas as outras nove armadilhas.

Heurística e vieses
• Teoria prescritiva: preocupa-se em compreender como as decisões são tomadas.
• Como as pessoas tomam decisões: geralmente usam regras para apoiar nesses momentos.
• Essas regras (heurística) tornam a tarefa de tomada de decisão mais fácil, mas pode induzir a erros (vieses), se forem utilizadas indiscriminadamente.

Heurísticas
São estratégias que buscam simplificar o processo de tomada de decisões.
heuristique – “aquilo que serve para descoberta; arte de fazer descoberta”.
Está ligada ao processo cognitivo.

Vieses
O viés é caracterizado por uma visão parcial do problema, um desvio mental, até um preconceito que gera discrepância entre o julgamento que está sendo feito e a realidade a ser julgada.
Heurísticas e vieses no julgamento

• Heurística da disponibilidade - Avalia a frequência de um problema com as informações mais “disponíveis” da memória. Pode ocorrer o viés da facilidade de lembrar - viés cognitivo.
• Viés cognitivo – tem origem no modo como as informações são processadas, em como o mundo é percebido, como aprendemos.
• Vieses emocionais – emoções que podem nos dar força, coragem para enfrentar um problema ou nos cegar para pontos da realidade que contradizem nossa visão ou expectativa.
• Racionalidade – no processo decisório - Consiste em tomar uma decisão (ou um conjunto delas) que nos leve a um resultado ótimo.

A INFLUÊNCIA DAS HEURÍSTICAS E DOS VIESES NO PROCESSO DECISÓRIO RACIONAL

• Impacto das heurísticas e dos vieses no processo decisório racional
 

 

1. Definição do problema: disponibilidade

Julgamos o caso (evento, objeto, pessoa) com a associação e estruturas mentais que vêm mais rápido à memória, à lembrança, recordando mais eventos frequentes, próximos ou que nos emocionaram fortemente.
Vieses que podem ocorre dentro dessa heurística:
• Facilidade de lembrança – um indivíduo julga a frequência com que um evento ocorre pela disponibilidade de seus exemplos;
• Recuperação – os indivíduos guardam informações na memória da forma mais fácil de recuperá-las, assim forma-se estereótipos para tentar identificar grupos em meio a muitas informações e características sobre todos os indivíduos;
• Esse viés é a origem do preconceito.
• Associação pressuposta - os indivíduos julgam a frequência com que dois eventos podem ocorrer concomitantemente.
• Como melhorar – maneiras de evitar esses tipos de vieses:
• É importante reconhecer o modelo mental como foco financeiro e detalhista de suas análises, para identificar com quais pessoas buscar informações e opiniões que possam complementar o seu ponto de vista.
• Verificar se está usando o enquadramento correto para aquela situação.
• Avaliar se seus quadros são realmente efetivos.
• Quando possível, usar processo que tragam informações suficientes e adequadas para se tomar uma decisão.
• Descubra ou construa um quadro melhor.
 

2. Geração de alternativas: representatividade e excesso de confiança

Representatividade:
Essa heurística é acionada quando temos de identificar a probabilidade de que algo (evento ou pessoa ou objeto) pertença a uma classe ou grupo, no caso uma alternativa de sucesso.
Tentamos avaliar o nível de similaridade das características principais de um evento que se enquadre em uma situação padrão já vivida.

Vieses que podem ocorrer dentro dessa heurística:

• Insensibilidade ao tamanho da amostra – avaliação de determinada situação sem avaliar o tamanho da amostra que se irá analisar.
• Interpretação errada da chance – as pessoas esperam que uma sequência de eventos gerados em um processo randômico representará as características essenciais mesmo quando uma sequência é curta.
• Insensibilidade aos índices básicos – há uma tendência de as pessoas ignorarem os índices básicos quando avaliam probabilidades, muitas vezes quando são impactadas por eventos recentes.
• Regressão média – há uma tendência de as pessoas acharem que os eventos extremos são seguidos por eventos similares, de maneira a permanecer no mesmo patamar.

Excesso de confiança:
O excesso de confiança tem relação direta com o otimismo acerca das probabilidades de sucesso.
Quanto maior a dificuldade ou o conhecimento do problema, maior a probabilidade de o indivíduo superestimar a possibilidade de resolvê-lo, podendo gerar alternativas mais simples, ou mesmo não avaliar adequadamente o risco que está correndo com a escolha.
 

Como melhorar – maneiras de evitar esse tipo de heurística e vieses
• Buscar várias alternativas para um mesmo problema, não se restringindo à primeira que aparece.
• Buscar alternativas impensadas.
• Verificar se as alternativas atendem a todos os objetivos.
• Avaliar as alternativas de maneira a verificar os prós e contras, sob vários aspectos.
• Estimar realisticamente as chances de sucesso das alternativas e, se possível, gerar estimativas históricas e utilizá-las.
• Tomar decisões em grupo, desde que dentro dele existam opiniões divergentes e haja tolerância quanto ao conflito de opiniões sobre as atividades.
 

3. Determinação de objetivos: ancoragem
• Tomada de decisão a partir de uma “âncora” inicial.
• As “âncoras” podem criar armadilhas tanto na quantidade como na qualidade dos objetivos.
• Devem ser continuamente questionadas e criticadas, na busca de âncoras mais apropriadas ao contexto decisório.
 

Como melhorar – maneiras de minimizar os efeitos da ancoragem na determinação dos objetivos
• Explorar vários objetivos para dado problema.
• Buscar opinião de pessoas com trajetórias profissionais distintas.
• Avaliar se os objetivos atendem, de fato, ao problema formulado.
 

4. Tratamento da informação (ou incerteza)
• Quando se fala em tomada de decisão, se refere a julgar sob a incerteza.
• Para escolher a melhor alternativa, além de tratar sua incerteza, temos de avaliar todos os resultados possíveis.
• Valor esperado – combinação dos resultados com a possibilidade de cada um deles ocorrer.
• Cada nível de um resultado é associado com um nível esperado de prazer ou beneficio chamada utilidade.
• O valor da utilidade não é monetário.
• O conceito de aversão ao risco leva em consideração qual o valor (equivalente de certeza) que faria o decisor ficar indiferente entre um evento incerto e um evento certo.
 

Questões para avaliar – Qual alternativa você prefere:
a) Um projeto que trará com absoluta certeza um lucro de 50 mil, ou
b) Um projeto com 50% de chance de lucrar 100 mil?
c) Outro exemplo
d) Um projeto com certeza absoluta de um prejuízo de 50 mil,ou
e) Um projeto com 50% de chance de perder 100 mil?
 

Teoria perspectiva - Kanhneman e Tversky argumentam que o decisor tende a evitar o risco em relação a opções de ganho e a expor-se ao risco quando poderá perder.
• O impacto da estruturação da informação é um ponto importante.
 

Como melhorar:
a) Utilize imagens e níveis de confiança;
b) Verifique outros lados da questão e não só o que foi apresentado, para evitar a estruturação do problema induza a uma visão favorável ou desfavorável.
Avalie os riscos dos empreendimentos, tentando antecipá-los e revertê-los em oportunidades a serem aproveitadas.

5. Avaliação de alternativas: maldição da confirmação e evitação do arrependimento

?Maldição da confirmação:
• Introduzimos parcialidade na avaliação pelo viés cognitivo da confirmação.
• Esse viés é derivado da predisposição do ser humano em confirmar suas crenças, seus valores e suas ideias.
• Deve-se elencar prós e contras reais, sem se restringir a apenas incluir a mesma evidência como vantagem de uma alternativa e desvantagem de outra.
• Buscar várias abordagens para a questão de preferência com outras pessoas.

? Evitação do arrependimento:
• A tendência do ser humano de não querer perder, gera um viés emocional que faz com que se decida não pela melhor alternativa, mas por aquela que não gere arrependimento futuro.
 

Como melhorar:
• Avalie as alternativas em termos de vantagens e desvantagens de cada uma.
• Os objetivos indicam questões de que devem ser avaliadas em cada alternativa, verifique a necessidade de ponderá-los.
• Tente avaliar resultados em longo prazo.
• Tente obter perspectivas diferentes das suas para avaliar as alternativas.
 

6. Implementação da decisão: procrastinação

• Procrastinação – quando se deixa para executar as ações previstas na última hora.
• Decisões empresariais podem ser procrastinadas por um descompasso entre os agentes de decisão e os que a implementam.
Como melhorar:
• Maior interface entre dinâmica do processo decisório e sua implementação.
• Incentivos financeiros e não financeiros a uma implementação bem-sucedida.
• Estabelecimento e controle de cronogramas para implementação, com a confirmação e obtenção de comprometimento para cada data.
• Indicadores de desempenho dos executivos conectados à estratégia da empresa e medidas de qualidade na implementação.
 

7. Avaliação do resultado da decisão: maldição do conhecimento e o egocentrismo
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Maldição do conhecimento:
 Mudanças no cenário da decisão podem ocorrer, mas são desconsideradas no instante em que avaliamos os resultados.
Podemos usar todas as etapas do processo decisório, mas sempre temos restrições de tempo e de informação.
 

Egocentrismo:
Ilusão positiva – gera o viés emocional do egocentrismo.
Na interpretação de resultados, o egocêntrico colocará as informações a seu serviço, sem avaliar adequadamente e por outros ângulos a realidade.
 

Como melhorar:
• Avalie as causas dos resultados de fora para dentro.
• Identifique fatos e não suposições.
• Crie estimativas a partir das decisões, para evitar erro repetitivo.
• Aprenda com os insucessos e implemente melhorias.
 

8. Decisões em série: Escalada do comprometimento
• Decisões em série
 

Fonte: Yu, Abraham Sin Oih, 2011

Decisões em série: Escalada do comprometimento

• Quanto maior a relevância de uma decisão tomada previamente, maior o seu potencial impacto como catalisador da escala do comprometimento.
   • Como melhorar:
      • Estruturação de sistemas de recompensa que não só privilegiem resultados, mas também vinculem a qualidade do processo decisório em si.
      • Criação de ambientes organizacionais que permitam níveis de falibilidade nos processo de decisão, abrindo caminhos institucionais para eventuais mudanças de curso.
      • Adoção de pessoas externas para análise imparcial da qualidade e do resultado de decisões relevantes tomadas e a serem tomadas.